本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗，题图来源：AI生成
今天，我们重点探讨管理的根源问题之一：信息失真。
一、信息：战略载体
咨询公司想帮企业提效，对应会有很多项目，包括：
-
流程优化；
-
文化建设；
-
领导力培训；
-
团队建设；
-
技术工具整合升级；
-
战略设计；
-
品牌策略；
-
……
深入分类后，你会发现他们在做两件事情：
-
专业知识传授；
-
信息传输过程中效率和质量的优化；
特别是其中一些软实力提升的项目如领导力培训、文化建设等，其本质都是在做信息侧的建设。
所以，信息为何如此重要呢？
战略的力量源于信息的流动。信息是战略的载体，唯有将其有效传递，才能使愿景变为现实。
有经验的管理者应该会感受：
-
10人内团队可能是战斗力最强的配置单元，因为他不容易有信息耗损；
-
然后在团队发展到80人左右，失控感就变得尤为强烈，因为信息传递变得分散；
-
在团队超过200人时，信息杂乱失真，管理者做好了被所有人骗的准备。
在第一章第一节我们就说过，信息传递是一个扩散压缩模型，过程中会导致失真变形：
-
扩散：信息在传递过程中因各方利益需求而发生变形，导致战略目标失真，最终造成资源浪费。
-
压缩：信息在公司规模增大时逐渐被简化或隐瞒，管理层难以获得真实有效的反馈，影响决策和执行。
信息耗损是客观难以避免的。因为老板的战略描述很粗，需要进一步的解释。
举个例子：老板张口就是道生一，一生二的战略，方向倒是清晰，但你要如何去三生万物呢？
所以，各个Leader需要对战略进行进一步描述，而这种东西对不对，只有做出来才知道…
于是经过第三章的学习，我们知道了战略与执行最大的鸿沟也就是对信息的解读：
所谓战略执行就是：总监通过将不确定的战略解释为确定的任务，再将任务执行情况向上传递后，不停做纠偏的过程。
二、构建信息通道
前面介绍了信息的重要性，所以一些大公司有了以下论述：
多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。
而且，公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递而产生，如：
-
PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息；
-
各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会……
尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。
所以信息通畅也是文化的塑造的核心：信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信等，都是团队需要注意的问题。
其实信息通道的建设很简单，核心抓住三点，其实核心是以项目的方式对他们做包裹：
-
穷举公司所有可能存在的信息；
-
清晰定义不同信息的处理逻辑；
-
保证信息流通的通畅性；
信息的类型
关于什么行为会产生什么信息、以及需要什么组织去关注，可以参考此图：
而从信息分类来说，可以分为以下几类：
-
员工，包括人效、员工能力、工作状态、薪酬等；
-
项目，包括项目信息、成本、风险、技术路径等；
-
资源，包括硬性资产、供应商列表、信息渠道、政府关系等；
信息-行为映射表
|
信息种类 |
产生信息的行为 |
|---|---|
|
项目风险信息 |
项目周会、事故报告、项目复盘、项目冲突讨论 |
|
项目进度信息 |
项目周会、项目复盘、向上汇报 |
|
项目成本信息 |
项目周会、项目复盘、预算编制 |
|
项目技术路径信息 |
项目周会、技术方案评审、项目复盘 |
|
人员能力信息 |
1V1沟通、晋升答辩会、培训记录、部门周会 |
|
人员状态信息 |
1V1沟通、部门周会、向上汇报、离职风险评估 |
|
团队隐患信息 |
团队问题库、Leader闭门会、负能量监测 |
|
离职风险信息 |
离职风险评估、1V1沟通、团队隐患报告 |
|
制度漏洞信息 |
制度审查、不公平案例调查、匿名反馈 |
|
文化氛围信息 |
文化活动、匿名反馈、负能量监测 |
|
OKR进展信息 |
OKR设定、OKR评估、向上汇报 |
|
事故报告信息 |
事故调查、项目复盘、项目周会 |
|
培训效果信息 |
培训记录、1V1沟通、部门周会 |
|
公共消息池信息 |
八卦信息源、匿名反馈、团队隐患报告 |
|
技术战略信息 |
CIO报告、技术方案评审、项目周会 |
|
资源分配信息 |
项目周会、预算编制、项目复盘 |
|
战略方向信息 |
战略讨论会议、C-level会议、季度总结会议 |
|
市场竞争信息 |
市场调研报告、竞争对手分析、行业会议 |
行为→信息映射表
|
产生信息的行为 |
信息种类 |
|---|---|
|
项目周会 |
项目风险信息、项目进度信息、项目成本信息、项目技术路径信息、事故报告信息 |
|
项目复盘 |
项目风险信息、项目进度信息、项目成本信息、项目技术路径信息、事故报告信息 |
|
事故报告 |
项目风险信息、事故报告信息 |
|
1V1沟通 |
人员能力信息、人员状态信息、离职风险信息、培训效果信息 |
|
晋升答辩会 |
人员能力信息 |
|
培训记录 |
人员能力信息、培训效果信息 |
|
部门周会 |
人员能力信息、人员状态信息、培训效果信息 |
|
向上汇报 |
项目进度信息、人员状态信息、OKR进展信息 |
|
团队问题库 |
团队隐患信息 |
|
Leader闭门会 |
团队隐患信息、离职风险信息 |
|
离职风险评估 |
离职风险信息、人员状态信息 |
|
匿名反馈 |
制度漏洞信息、文化氛围信息、公共消息池信息 |
|
负能量监测 |
团队隐患信息、文化氛围信息 |
|
不公平案例调查 |
制度漏洞信息 |
|
制度审查 |
制度漏洞信息 |
|
八卦信息源 |
公共消息池信息 |
|
OKR设定 |
OKR进展信息 |
|
OKR评估 |
OKR进展信息 |
|
CIO报告 |
技术战略信息 |
|
技术方案评审 |
项目技术路径信息、技术战略信息 |
|
预算编制 |
项目成本信息、资源分配信息 |
|
文化活动 |
文化氛围信息 |
|
战略讨论会议 |
战略方向信息 |
|
竞争对手分析 |
市场竞争信息 |
有了所有信息的穷举，便可以进行信息通道建设的第二、三步：定义不同信息的处理逻辑，并保证他们能够顺利传递。
三、信息都需要出口
很多公司都有一个现象：员工越来越不喜欢提出问题了。对应着，很多耳熟能详的段子一直在传播：
-
谁提出问题，谁解决问题；
-
如果问题解决不了，就解决提出问题的人；
-
对制造问题的人可以包容，对提出问题的人比较计较，除非提出问题的人就是最终要解决问题的人；
这说明该公司信息通道出了问题：负面信息没有合适的出口。因为，问题的有效传播与处理是信息通道的核心功能。
以上述段子为例，很多人的认识是比较肤浅的，以其中问题为例，至少就会分为以下类型：
-
问题是否伤害公司，但有利于个人。比如福利漏洞；
-
问题是否长期伤害个人，但短期有利于公司。比如加班；
-
问题是否伤害一个团队，但有利于另一个团队。比如销售乱承诺，产研来背锅；
-
问题的暴露是否会导致某个团队或者个人失势。比如某个团队导致了巨大事故，却想蒙混过关；
-
问题是否无差别伤害，但与利益不太沾边。比如会议时间过长、无效会议过多、会议室抢占；
所以，表面是利益，其背后是利益纠葛，比如谁提出问题，谁就解决。这里的问题更多的是无关痛痒类问题，比如：
你提出了会议效率太低，于是老板就让你去设置一套高效的会议流程。在这种场景下，谁提出问题，谁就解决是绝对成立的，因为那是脏活累活啊…
但公司系统性的问题，轮得到你吗，你有那个能力和影响力吗？
所以，信息通道的建设有几点要注意：
-
对所有的信息做分类后，要保证每个类别的信息一定有发泄渠道，并且一定能透传上来；
-
需要尊重每条信息，事情上做到对事不对人，不要就私密信息针对人；
-
需要在文化上宣导在合适的平台吐槽，鼓励暴露问题，但不鼓励随意跨级上报。鼓励暴露问题，不鼓励夸大问题；
负面信息不可怕，但他一定要受到监督和管控，不能让他们隐藏起来，所以公司需要为（负面）信息留出输出通道，否则他们只会羁押，最后滋生负能量。
以上就是信息通道建设的基本方法论，过程中有些注意事项。
四、注意事项
信息泄露
信息通畅是好事，但是关键战略泄露或者说私密信息泄露，也会非常致命。
特别是对于很多有协调者或者外交家属性的Leader，这里要分轻重，有些信息还是不能完全告诉对方，不同团队对于信息泄露的标准不一，反正注意就好。
另一方面，公司层面要做一些技术或者说基建防止公司信息（业务信息）泄露，甚至是代码泄露，一个是防堵一个是找补，真的当这类信息泄露了的应对措施是什么需要提前定义。
信息分级
虽然信息通道建设的核心是保证通畅性，但一定要注意做信息分级，有些信息一定要到一定层级才能触达。
之前我下面有一个小姑娘非常积极，也非常热爱公司，但我们在合作过一段周期后，我发现她变得经常性焦虑，并且对于问题现状又极度的绝望，这让我有些无法理解，比如在推广OKR时候她会有一个结论：
大家不关注公司，或者没有想过如何让它变得更好，所以在OKR这件事上一点都不积极。
这是一个很悲观并且偏颇的结论，也侧面反应了她的状态。没过多久她选择了离职，我请她吃了散伙饭，她眼圈一直是红的……
另一个同学是公司很老的员工，之前一直是一线Leader，被我带在身边有大概一年的时间，最后在他身上发生了不小的变化：他对公司从极度的热爱，变成了极度的排斥……
这种转变是缓慢的，但最终却令我感到惊讶！随之而来的是他的工作状态也大不如前，之前是不问缘由，闷头就干；后面是十万个为什么，充满了挑衅的反问！
我事后开始了深刻的反思，是什么造成了这些好同学如此巨大的变化，最后得出一个结论：
信息过载了：能力太弱，信息量太大。因为我总是在传递公司全量信息给他们，其中包括很多负面信息。
所以，一个人没有自身努力到一定职位，告诉他过载的信息，可能会害了他！
五、结语
通过第一章的学习，我们知道信息失真作为管理中的根源问题之一，其影响深远且难以完全避免。
通过构建清晰的信息通道、定义合理的处理逻辑，并确保信息的通畅传递，我们可以最大限度地减少信息耗损和失真带来的负面影响。
信息不仅是战略的载体，更是团队协作和文化塑造的核心。
中层干部-总监需要在信息透明与信息分级之间找到平衡，既要确保关键信息能够有效传递，又要避免信息过载对团队造成不必要的压力。
信息通道建设核心针对的是风险及负面信息，项目风险不可怕，可怕的是总监们报喜不报忧；负面信息并不可怕，可怕的是它们没有合适的出口。
本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗