趋势科技的组织改造可以进一步分为三大策略，包括了新的同心圆蛛网组织架构，还搭配了两项心法，一个是用来聚焦问题，解决问题的解题策略公式X=I+U-T，另一个则是用DevOps敏捷方法快速解决问题的敏捷执行公式Y=Q+A-N。（图片来源／趋势科技）
在趋势待了17年的Ryan Pan，从研发工程师，一路成了研发部门总监级主管，过往大部分工作是带领专案开发，从消费级产品到软体整合专案，也遍及IoT智慧家居防护，汽车联网安全等主题。但他现在的职称是「Y Coach」，也就是RD部门的教练之意，这是趋势组织改造后才出现的新职称，反映出趋势科技对于组织架构的思考，不同于一般企业的金字塔阶层式架构。
在2024年Hello World台湾开发者大会上，Ryan Pan分享了趋势科技过去三年来的软体研发转型历程：
Ryan指出，资安产业的三大挑战，让趋势科技决定转型为平台公司，也设立了三大平台企业的发展目标。首先，这样的平台必须能够整合、相容第三方产品，第二是，能让趋势自家不同产品，甚至是第三方厂商各种产品的资料互通，方便从中寻找关联性，来剖析骇客的攻击路径，最后一项目标是，平台要能快速上架各种新产品，让使用者用同一套方式来采用不同产品。
为了实现三大平台目标，除了拥抱DevOps来提高技术敏捷力实践之外，还需要组织面的改组。
趋势科技的组织改造又可以进一步分为三大策略，包括了新的同心圆蛛网组织架构，还搭配了两项心法，一个是用来聚焦问题，解决问题的解题策略公式X=I+U-T，另一个则是用DevOps敏捷方法快速解决问题的敏捷执行公式Y=Q+A-N。Ryan强调，组织改组后，这是两个趋势科技内部不断强调的心法。就像是一张凳子的三张脚，一只脚都不能少，才能支撑起趋势科技想要打造的新组织架构。
要了解趋势科技的新组织架构的运作方式，得先了解这两条看似简单的公式，这是他们的核心工作心法，也是解决各种工作挑战和产品开发课题，背后所用的思考框架。
组织关键心法1：解题策略公式X=I+U-T
在第一条公式X=I+U-T中，X代表了想要解决的问题。Ryan指出，如果能够将问题定义清楚，就有机会可以找到适合的方法来解决。最担心的是，问题定义不清，就算找到多有效率、多省钱的解法，但还是没有解决到对的问题。
趋势将一个问题的可能组成，细分成三类，也就是这条公式的右半部。三个字母中的I，代表了可预期的基础架构变动（Infrastructure Change）。举例来说，过去企业优先考虑采购伺服器硬体来部署一项业务，但现在会考虑先善用公云来部署；或是过去软体产品以Windows版，Mac版为主，现在还要多考虑手机App的版本，这些就是一种基础架构的变动。「出现基础架构的变革时，一定会带来新的资安课题，这也是资安业者的新机会。」Ryan补充。像是5G普及，汽车联网，都会增加更多骇客的攻击面，从电脑，手机，云端服务，甚至延伸到汽车，这也都是典型的基础架构变动。
有了变动之后，对使用者带来哪些的行为改变，就是第二个字母U，指使用者行为的变化（User Behavior Chage），因应新的基础架构变动后，改变了哪些使用者的习惯。
X来自I还要加上U，是指，思考一个问题时，除了了解基础架构的变动，还要加上使用者行为改变的观察，一起考虑。最后一项T则是指资安威胁（Cybersecurity Threats），用减号代表了，这是需要降低或防堵的威胁。
为了凸显X（厘清问题）策略的重要性，趋势还将内部的产品经理（Product Manager），统一改名为XPM，代表了这位PM就是要负责解决某一个（Ｘ）问题的产品经理。当他要提案时，首先要清楚表达，这次改版想要解决的问题是什么，尤其要用第一条公式，清楚、准确地描述他面临的问题。
组织关键心法2：敏捷执行公式Y=Q+A-N
「问题定义明确后，下一步就是要有效率的解决这个问题。」Ryan指出。Y指的就是，最后要找出如何用DevOps解决问题的作法，其中也包括了三个组成元素，用三个字母来代表。Q代表了必须动作要快（Quick Move），待解问题定义清楚后，要考虑如何更快执行。过去，趋势开发产品时有很多考量，为了因应各国习惯、法规的不同，数百万人规模的部署，得花很多时间来回讨论、确认如何确保产品的品质。
后来，趋势定义快动作策略的做法是，可以很快先做出一个解决方案版本，这个版本可能还不够完整，甚至是没有达到上市等级的雏形版本，像是先推出不用保证可用性的预览版本。例如一个全球发展的产品改版，可以很快先在台湾推出英文语系预览版本，而不用进行全球语言支援的作业。
有了Q行动，还得搭配A（Adust），想办法搜集各种顾客回馈，若试用客户抱怨新版不好用，需要其他什么功能，就要考虑能不能很快调整，提供另一个新版给顾客，就像敏捷开发的实践概念，尽可能将每个开发冲刺缩短，更快速迭代，让交付的产品逐渐达到客户满意的版本。最后一点，还要同考虑如何排除或降低负面影响（Negative Impact），也就是N字母。采取快速行动，快速迭代调整的作法，也得思考可能带来什么样的负面影响，像是重视品质的银行业这个节奏或预览等级的版本，就得针对这类顾客来客制开发做法。
讲究Y=Q+A-N这一条公式，就是要尽可能用DevOps方法快速解决问题，趋势甚至将部门主管的职称，改成了「Y Leader」，或是扮演辅导其他团队实践DevOps的Y教练名称。
同心圆蛛网组织三大关键角色BBT
以上述两大心法为运作框架，趋势将原本的金字塔型阶层式组织，重新改组为更扁平式的同心圆蛛网架构（Radial Web）。传统的阶层式金字塔架构，依据功能分工成不同的部门，例如研发部门、QA部门等，再细分任务到不同的开发团队来解决，层层分工，也各有各自的报告线。但在新的蛛网扁平架构中，趋势将研发团队的上下层报告关系，精简到只剩下三层，工程师、工程师的主管，然后就直接回报给CTO。
阶层式的组织架构，每一个团队各自负责他背著赋予要解决的问题，尽可能找出最佳解法。例如研发团队尽可能优化所写的程式码，QA团队尽可能提高测试的自动化程度。
为了分工，阶层式架构中的部门与部门之间需要有明确的介面还有卡关来控管分工的品质，甚至会白纸黑字的定义，例如研发团队要有技术文件，还要完成审查，QA团队才愿意依据规格文件内容，接手后续的测试。
「每多一种团队，多设一道卡关机制，整个开发流程就会越来越长，效率也会越来越差。对趋势来说，这就是一种孤岛（Silo），转型计划有一个重要中心思想，就是要打破孤岛式的谷仓效应。」Ryan继续解释：「没有什么事情，一定要特定团队才能做，或是一定要有人完成一份文件，你才能展开下一步工作。」
在新的蛛网架构中，为了解决一个任务，就可以组成一个专案团队，成员不会都是同一种角色，而是不同职能工程师。「这样的团队还要负起完整，端到端的责任，这个团队所做的任何事，成败都由团队负责。」Ryan强调：「采取新的组织架构和团队当责制度后，「大家是为了最后的结果而一起合作，而不是为了我的位置而合作，这是很大的改变。」
趋势这种蛛网团队模式，也有一个名称是「Team of Teams」，源自一位美军四星上将撰写的领导管理著作，中文译名是《 美军四星上将教你打造黄金团队》。
在这种黄金团队的成员，包括了三种不同能力的角色，分别是建造者、桥接者和教导者（Builder、Bridger、Teacher），趋势简称为BBT。这是指在原有的技术职能之外，在团队中的所扮演的角色，也代表了这名成员所具备的能力。例如团队领导者往往也可以是这个团队的桥接者之一。
图片来源／趋势科技
建造者是负责做事的人，像是研发工程师，QA工程师，设计师等，建造者是团队成员的大宗，专门解决不同需求的任务。此外，在黄金团队中，至少需要有一位桥接者。因为这一种新的团队形式采取了任务导向的设计，一项产品专案可能涵盖了多项任务，需要好几个团队合作，各自解决不同的任务。在趋势，一个团队至少10到12人，若有5个团队加起来就超过50人，想要让每一个人彼此沟通的复杂度相对很高，需要有一位或多位桥接者。担任桥接者的成员，得相当清楚整个产品专案的目的，更要对齐公司的发展目标，凡事以公司优先目标来思考和协调，他是扮演跨团队协调角色，团队负责人往往也会身兼桥接者的角色，或者是指派擅长沟通的成员担任。
除了建造者和桥接者，第三种教导者的角色也很重要，他要负责不停地吸收各种知识和资讯，分享给团队其他成员，让整个团队共同成长。「架构师就很适合扮演教导者的角色。」Ryan补充。这样的BBT团队角色设计，是趋势科技同心圆蛛网组织顺利运作的秘诀。
转型平台企业的五大改变
为了转型成平台企业，趋势科技重新改组了原有的组织结构，不只单单只有改用了同心圆蛛网组织，过程中，趋势科技还是持续不断的调整作法和配套的制度，找出更多让架构顺畅运作的措施。其中有五项重要的改变，也是能够落实新组织架构的关键。
第一个改变是，从关注自己产品专案的发展，转而聚焦全公司整体的业务成长。趋势每一季会定义出一份全公司的优先顺序排名，以强迫排名的方式，清楚排列出每一项重要发展目标的顺序，再依据这个优先顺序，安排人力到优先度最高的项目，依序往下。
当有新产品的开发需求时，则从优先度较低的工作专案中，调度人力，不足再逐渐往上找人。趋势这个优先顺序排名是全公司公开的透明度，而不是只有关键少数才知道。
也因为有了这份全公司的优先度排名，原本每个产品的产品经理，各有会定义自己的产品蓝图，各自安排进度。现在，所有产品蓝图都变成了次要优先的项目，得先以公司优先策略来思考，可以让跨团队、跨部门的资源调度更快更容易，优先度越高的专案，越容易获得资源，这是第二项改变。
第三个改变是，过去以产品为中心的团队，现在依据不同的任务，一个团队有各种不同的角色，新的团队变成了有能力自我管理的团队，而不是传统金字塔组织那种由上而下的权威型的命令式管理，这也让团队更能够适应不断演化的新课题，来解决问题。
对原本的主管来说，过去以日常例行性管理工作居多，在新的组织架构中，主管的主要工作转而负责激励团队，让他们从事更优先度更高的任务，这是第四项改变。
因应新组织架构，趋势科技的绩效考核方式也和过去完全不一样了，过去主要由主管决定下属的绩效，现在转而由团队、甚至是其他团队等其他多元方式，来共同衡量一个成员的贡献度和绩效。
趋势科技从2019年启动转型，先从技术面变革著手，花了两年推动DevOps实践的普及，接续也展开组织改造工程，用同心圆蛛网架构，取代了原本的阶层式架构，更陆续累积，发展出各种不同的心法，实践作法等。
例如另一篇文章一开始提到公司层级站立会议，就是其中一项实践，由执行长带头和研发部门天天开站会，全程录影也公开，有了这套沟通方式，任何政策调整，在会议上就可以说明，想要与没有参加的人沟通，也只需要将会议录影连结寄给对方即可。
另一个重要的转型实践作法是，「资料驱动决策」，趋势希望所有的决策都来自数据。他们也发展出一套资料驱动决策的四步骤策略，第一步先「阅读资料」，先理解资料，了解这些资料的脉络和相关的资讯。接著再「分析资料」（第二步），从不同面向来解释和比较这些资料。
第三步是「问问题」，用发问来探索这些资料背后的现象，建立这些量化资料和其他质性资料之间的连结。最后一步是「行动」，综合整理所有资料和分析后，决定要采取什么样的行动。为了累积这些决策可用的资料，趋势科技在产品发布同时，也会同步建置好相关的资料搜集机制，更要符合机敏法规、个资法规的要求，不用等到后来有需求才开始搜集。
在展开平台转型后，趋势科技也改变了新人上手培训方式，过去每当有新鲜人报到后，直接分派到不同团队中，现在则统一先进入一个Multiverse团队（多重宇宙），这个团队会组织多个由新鲜人组成的任务小组，搭配1到2位资深工程师，带著新人来承接专案，用「做中学」的方式，熟悉趋势内部开发流程、开发技术和工具。
趋势也开始采取「内部开源」（Inner Source）作法，将公司内部的程式码，在企业内对所有人开放，这也是另一种打破资讯谷仓的策略，让内部有兴趣的高手，看到原始码后，可以提供更好的修改建议。这些都是推动平台转型后的新作法。
「转型之路没有截止日，而是不断演进的过程，即使到今天，趋势内部仍就不断讨论，如何改善，如何更有效率，又能兼顾公开和透明。」这是站在趋势科技30年来最大规模转型第一线的Y教练Ryan，最深切的体会。