这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第二章《人治的英雄经理》、第四节《如何处理能力强的员工》。本文来自微信公众号：叶小钗，题图来自：AI生成
这节的棘手问题是如何处理令人头疼的老油条？这里给出一个真实咨询案例：
团队现在25个人，有几个精英游离于团队之外，能力相对其他员工来说强很多，但是只愿承担专家角色、且挑活，他们知道自己核心竞争力在老板和客户评价层面。
团队的下限我花了一段时间做标准化类的工作，能通过其他人员来保证，基本不会出问题，我现在是要做拔高上限的事情了，其他人员更多的还是考虑性价比，综合素质一般，提升起来需要时间。
之前没用心管他们，稳住不出问题为主，现在我希望能激发这几个人，他们有积极性的话，是有能力拔高上限的，但我其实没有多余的资源给他们，我只能微弱控制他们的绩效薪资和年终奖，但如果我靠绩效手段强压，他们可以随时反弹投诉，我们角色不一样，同归于尽我划不来。
另外这些游离的人因为不承担日常工作，对其他成员的心态产生了影响，也要及时处理和平衡。
大概这么个事，我的思路还是从机制入手，尽量设计一个透明的角色定义，比如给他们套专家头衔，直接把特权放明面上作为福利，但是也把相应义务明确，让他们重新做就职承诺，不过他们可能也不吃这一套。
还有一种思路就是让现在团队学会他们的思路和技能，至少看上去学会了，先把他们在公司的不可替代性打破，这样他们可能才认为大家是平等谈话，然后再通过一些合作项目同化他们，后续不管是给他们更多管理权利还是给他们更多特权都行，看他们需求。
这几个人都是老油条了，每个人情况都不一样，但是共同点是换了好几个领导都处理不了，最后公司强行丢给我的，这也说明公司也不想放弃这几个人。
我最后的退路就是做一些尝试以后自我放弃，承认我不行了把人再丢回给公司，人我管不了，让公司再重新给我更多时间或者资源，不过不到最后我也不想这么干，不符合我人设。
如案例所述，这位经理正在遭遇在管理体系上最为烦躁的问题：如何处理老油条与老油条。
要探讨如何处理，先要回归本质：什么是刺头与老油条？
一、什么是刺头
在组织中，刺头又称为独狼员工，根据这些年的经验，独狼员工的特点如下：
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专业能力强；
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业务产出高；
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挑活挑人；
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自大自满；
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杠精；
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协作能力极差；
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……
以上是他们普遍特点，其中优点如专业能力强、业务产出高倒不是经常出现，但挑活与不好惹这些不好的点，他们却很统一。
也就是因为他们不好惹，所以很多经理会有多一事不如少一事的想法，这会导致他们价值观进一步变形。
其实，如果仅仅是影响个人，还是小问题，只不过这些人不加制止会导致严重的业务单点，那时候处理起来就很麻烦了。
一旦独狼员工，成为单点问题，那将会是噩梦的开始！
单点问题
首先，定义下单点：
如果这个业务只有你知道，没有你业务就要崩，那么你是业务单点；
如果你是团队Leader，团队没有你就会停止运转，你离职可以带一大批人走，那么你是管理单点；
单点问题如果已经形成，那个单点本身会抵抗削弱自己不可替代性的动作，加之独狼员工的不好惹属性，处理起来是很棘手的……
处理思路
只是独狼员工的话，其实处理起来不算棘手，顺序方面注意一点就行：
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首先，要得到老板授权。老员工多与公司有一些莫名其妙的纠葛，其中有台面上的历史功绩，也有台面下的骚操作，老板没授权，这个事情就做不了；
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其次，要消除单点。如果老员工已经造成单点问题，那就一定要保证其工作不会掉到地上，单点问题解决不了，就只能投鼠忌器；
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最后，才考虑能力问题。独狼员工往往有些特殊天赋，在可控的情况下，还是要尽量利用，使用得宜可以明显提升团队上升；
综上，要收服单点独狼条，有三点必须做到：断其关联、去其爪牙、重塑目标，以下是过往形成的一套方法论，大家可参考：
二、刺头员工处理模型
Profile（画像）
识别刺头员工的特质、问题与潜力：
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能力画像：了解刺头员工的优势和潜在贡献。
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行为画像：分析其行为特质，确定是否有反抗权威或拒绝合作等行为。
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潜在价值评估：判断是否值得培养或应替换。
这里的关键是刺头员工是否具备不可替代的能力？行为是否影响团队合作与士气？
刺头员工是否属于单点，有无不可替代性，这是最重要的问题，一定要搞清楚。
Align（对齐）
通过沟通对齐目标，确保刺头员工与团队方向一致：
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深度沟通：了解他们的需求与动机，消除误解。
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明确共同目标：帮助刺头员工认识到个人目标与团队目标的关联。
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授权与责任：给予适当自主权，并设定明确的责任边界。
这里的关键点是：刺头员工是否愿意将个人目标与团队目标对齐？
说白了也就是：他愿不愿意服从你，至少遵循最基本的团队规则。
这里需要注意的是：高端的老油条，说话具有一定隐蔽性，要注意甄别。
Control（控制）
设定行为规范与考核标准，控制其影响范围：
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设定行为界限：明确团队规则，防止不当行为。
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解决冲突：及时化解冲突，保护团队和谐。
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反馈与调控：定期评估，及时调整不当行为。
刺头员工怎么说不重要，还是得看他怎么做，要看他实际行为是否接受行为规范？
也就是说，刺头员工是不是听招呼。
Elevate（提升）
收服成功或果断替换：
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持续挑战：给出更多任务激发潜力。
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适时劝退：管理无效时果断调离或劝退。
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提升团队文化：通过管理刺头员工，提升团队文化氛围。
思考两个点：
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刺头员工是否在挑战中表现出进步？
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管理无效时是否果断调整？
这里的前提是，你在不停的拉扯过程中已经获得了绝对授权，否则都是扯淡。
P.A.C.E. 核心理念
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精准画像：深入分析能力和行为，客观评估影响。
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目标对齐：确保个人目标与团队目标一致。
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行为控制：设定清晰规则，控制负面影响。
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果断提升或替换：及时决策，维护团队效率与和谐。
这个刺头处理模型可以帮助一线经理更好地管理刺头员工。
如果要面对更高端的独狼老油条，虽然框架差距不大，但实际处理起来要棘手很多，我们下节内容再探讨，接下来是老油条的问题。
三、什么是老油条
区别于刺头，老油条其实是在职场环境学坏了的存在，处理起来会简单很多。
其实，谁年轻时候还不是个孩子，老油条也不是第一天就形成的。一般来说，形成老油条的最大原因是：
在标准模糊的工作环境下，阴差阳错吃到了ROI超高的红利，并且“上瘾”了！
这里有两个关键词：
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标准模糊
大家可以盘点下手中的工作，其实很多工作是没有明确的好坏标准的。
这有两个原因，一是清晰制定标准成本过高，二是项目多变，标准维护困难。
总而言之就是：很难保证工作中的事项100%有标准；
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偷鸡吃红利
在标准模糊的前提下，付出了10%的努力，吃到了100%的红利，并且身边有付出100%，只吃到了不到80%红利的案例！那么就糟了……
于是有两类人逐渐演变成老油条了：
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主动老油条，投机取巧、能说会道，有了几次小投入、高收益的工作体验后，逐渐老油条化；
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被动老油条，踏实努力，老是背锅，有了几次高投入，却拿不到应得收益的情况下，逐渐老油条化；
虽然都是老油条，但还是属于不同的类型：一种是想要不劳而获；一种觉得不公平。
所以，老油条未必跟工作年限有直接的关系，如果处于特殊的环境，年轻人也有可能变成老油条，毕竟眼高手低可不是老油条的专属名词。
如何处理
了解到老油条形成的过程，那么处理方式就清晰了，主要原则是：能用则用，不能则换。
在没有神秘力量干预的情况下，很好处理，核心措施是创造相对公平的环境：
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第一是不要让老实人吃亏；
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其次是不要让容易背锅的团队吃亏，比如越是下游的团队越容易成为垃圾场；
具体处理时候要注意辨别，首先定位清晰这个同学是主动老油条还是被动老油条，这个辨别方式其实比较简单：被动老油条，至少会将自己的工作做好。
反之，如果有人对于手里的问题，不反馈也不解决，时间过了很久，突然被人提起，给了一个跟自己没有关系的原因，那么就要注意了。
被动老油条很好处理，公正的对待就行。
对于主动老油条，首先要看对方是否要“抗争到底”，如果服从性较高也不用“赶尽杀绝”。
毕竟“人无完人”，我们用一个人更多的要看到其优点，要相信有人会“一时糊涂”而走了歪路，给予指正即可。
要注意，人是有惰性的，不要妄想去消灭老油条，80%老油条很好处理。
四、结语
其实，如果大家对第一章内容了解较深的话会比较清晰：刺头与老油条更多是评价失效的产物。
而无论是刺头员工还是老油条，他们的出现都是组织管理中的正常现象，背后往往折射出团队文化、管理机制以及目标对齐上的问题。
这些都可以通过营造公平的环境，被逐步拉回正轨。
而且如果仅仅是刺头或者老油条，其实都是小Case，翻不起什么大风浪，大家依靠前面的方法论都能解决。
但是，如果是单点+刺头+老油条这种结合体，那就不是那么简单能处理的了，关于如何处理极品老油条，我们下节再继续。
本文来自微信公众号：叶小钗